Pristatome nuotolinių darbuotojų emocinį intelektą
Dėl stulbinančio per praėjusius metus sukauptų problemų dėl psichikos sveikatos padidėjimo lyderių komandos dabar mato niūrų šios statistikos poveikį jų darbuotojams. Daugeliu atžvilgių vadovai yra psichikos sveikatos pandemijos, kylančios kartu su COVID-19 pandemija, priekyje. Darbo aplinka kelia žmonėms pažinimo, socialinius ir finansinius poreikius, kurie gali mobilizuoti jau egzistuojančius gerovės rūpesčius, tokius kaip nerimas, depresija ir perdegimas.
Neprivalomas nuotolinis darbas yra auksinis standartas, kai kalbama apie darbuotojų lankstumą; tačiau dėl naujo poreikio likti namuose pandemijos metu daugumai nuotolinio darbo nebereikia. Daugelis darbuotojų, dirbdami ne namuose, dabar susiduria su naujais iššūkiais, nes darbo užduotys dabar prieštarauja vaikų priežiūros, šeimos poreikių ir vidinės socialinės paramos pasikeitimams. Deja, yra daug įmonių, kurioms WFH vis dar nėra tinkamas pasirinkimas, o darbo rinkoje pradeda daugėti asmenų, paliekančių tokį darbą ir vėl besikreipiančių į atokesnes įmones (Kelly, 2020).
Dėl šio spartaus posūkio įmonės dinamikoje atsiranda poreikis greitai užimti vadovaujančias pareigas – bet ar vadovai yra pakankamai apmokyti? Pereinant nuo užduočių valdymo vaidmens prie žmonių valdymo vaidmens, į mišinį atsiranda emocijų. Daugelis įmonių sutelkia dėmesį į vadybininkų samdymą, atsižvelgdamos į kvalifikaciją ir inovacijų profilius, ir į pajamas. Vis dėlto jie dažnai neįvertina emocinio intelekto kompetencijų ir neatsižvelgia į žmogiškąjį faktorių, reikalingą darbuotojams valdyti (Kelly, 2020).
Vadovams tenka ypatinga pareiga palaikyti savo darbuotojus, o emociškai protingų lyderių poreikis niekada nebuvo didesnis nei darbo jėgai po pandemijos. Nuotoliniams darbuotojams jau dabar gresia didesnė vienatvė, izoliacija ir atsiribojimas nuo darbo. Žmonių vadovai turi sugebėti patenkinti padidėjusį lankstumo poreikį, kartu išlaikydami nuotolinių komandų pasitikėjimą. Priešinga valdymo elgsenos forma – pavyzdžiui, griežtas, baime pagrįstas požiūris į mikrovaldymą nutolusiuose darbuotojus ir stebint darbuotojų veiklą – atitraukia talentingus darbuotojus nuo neprisijungusių įmonių.
Visi esame sutikę vadybininką, kuris savo asmeninio tobulėjimo radare nekėlė emocinės sveikatos prioriteto. Galbūt net girdėjote, kad šie vadovai nejautriai komentuoja savo komandas, pavyzdžiui:
„Paaiškinkite man, kodėl jūsų produktyvumas praėjusį mėnesį buvo toks žemas? Neturiu laiko su jumis apie tai kalbėti, bet turėtumėte žinoti, kad tikiuosi iš jūsų daugiau!
Arba
„Niekas neįsivaizduoju, kodėl mano komanda taip iškrenta dėl šios naujos procedūros. Jie tiesiog pernelyg jautrūs!
Kas yra emocinis intelektas?
Visiems pasitaiko gerų ir blogų dienų (vadovams vienodai), tačiau būtina žinoti, kokią įtaką komandoms gali turėti prastos emocinės reakcijos, tokios kaip gynybinis jausmas, kaltinimas, kritika ir nereagavimas. Jei vadovui yra bloga diena ir jis neturi įrankių savo stresui reguliuoti arba jei komanda patiria aukštų emocijų lygį, abi situacijos turės įtakos dinaminės sistemos veikimui.
Emociškai protingas lyderis ugdys didesnį emocinį prieinamumą ir sąmoningumą, nes suvoks, kokios svarbios emocinės reakcijos yra organizacijos sveikatai. Žmonės nėra tvarkingai suskirstyti į darbinius ir asmeninius aš; jie yra holistiniai asmenys, kurie visą save įtraukia į savo darbo aplinką. Emocinis grįžtamasis ryšys darbe padeda komandoms nustatyti svarbiausius kūrybiškumo šaltinius ir atrasti gilaus mokymosi galimybes. Nesuprasdamos savo vertės, įmonės perima žmogiškąjį elementą, kuris padeda žmonėms išlaikyti sveikus, motyvuotus ir įsitraukti į savo atliekamą darbą. Tiesą sakant, nėra produktyvumo be emocinio prisirišimo prie tikslo.
Kad vadovas būtų laikomas emociškai protingu, jis turi išsiugdyti penkis emocinius komponentus: savimonę, reguliavimą, vidinę motyvaciją, empatiją ir socialinius įgūdžius (Goleman, 1994). Paprasčiau tariant, lyderiai turi mokėti pripažinti ir reguliuoti ne tik savo emocijas, bet ir turėti įtakos emocijoms savo komandoje. Kadangi tikimasi, kad nuotolinis darbas bus ilgalaikis įmonių veiklos pokytis, būtina, kad žmonių vadovai sutelktų dėmesį į emocinio intelekto įgūdžių ugdymą, kad palaikytų nutolusias komandas.
Ši sistema, pritaikyta iš įkūnyto emocinio intelekto modelio (1 pav.; Walsh, 2020), pateikia greitus emocinio intelekto patarimus, kuriuos dabartiniai lyderiai turi įsisavinti:
1. Identifikuokite
Pirmasis emocinio intelekto įgūdis, kurį reikia išsiugdyti kaip vadybininką, yra gebėjimas atpažinti savo emocijas. Savęs suvokimas yra būtinas norint klestėti darbe, ypač suprasti, kaip mes atrodome įvairiose darbo situacijose ir kokia emocinė būsena gali turėti įtakos šiam įsitraukimui. Ar, kaip vadovas, gali pastebėti subtilius skirtumus tarp skirtingų teigiamų emocijų – viltingų, energingų, džiaugsmingų, susijaudinusių? Nors gali būti lengva nustatyti skirtumą tarp poliarinių emocijų (pvz., laimingas ir liūdnas), gali būti sunkiau atskirti panašias emocines valencijas – ar tai gali būti pyktis, nusivylimas ar liūdesys, kurį iš tikrųjų jaučiu? Stebėdami nedidelius emocijų pokyčius ir suteikdami jiems tikslias etiketes (pvz., tai yra nusivylimas), galite juos sekti ir atsekti, kai jie atsiranda, kad atrastumėte galimus emocinių pokyčių šaltinius. Tai labai svarbu padaryti prieš ugdant šiuos įgūdžius, nes emocijos ir šaltinio nustatymas padės vadovams išspręsti problemą ir pritaikyti veiksmus/aplinką, kad būtų skatinami teigiami pokyčiai.
2. Susidoroti
Vadovui nustačius savo emocinę būseną, antrasis įgūdis, kurio reikia išmokti, yra valdyti emocijas taip, kad būtų sukurti teigiami pokyčiai jų komandai. Tjo nereiškia, kad vadovas turi ignoruoti ar neigti jų emocinę realybę – iš tikrųjų yra atvirkščiai! Tyrimai rodo, kad vadovai, kurie gali būti emociškai pažeidžiami dėl malonaus sąmoningumo, yra labiau mėgstami ir pasitikintys savo komanda ir grupėse (Brown, 2018).
Norint valdyti emocijas, reikia žinoti, su kuo jie susiduria – su šaltiniu – kitaip jie rizikuoja nustumti emocinį signalą į nesuvokimą ir veikti iš chaoso vietos, kur kiekviena reakcija (pvz., spragtelėjimas į kolegas) atrodo „atsitiktinė“. . Tačiau emocijos nėra atsitiktinės – yra tam tikras modelis, kaip emocijos atsiranda kūne ir į jas veikiama – ir identifikavus galima su jomis susidoroti. Priklausomai nuo poreikio, gali būti du pagrindiniai prioritetai: 1.) Raskite naudingą būdą pripažinti / išreikšti sunkią emociją (pvz., užsirašykite, pasivaikščiokite, naudokite humorą, kad pakoreguotų perspektyvą) ir 2.) Nustatykite, kaip pakeisti savo dieną, kad sumažintumėte sunkių emocijų provokuojančių veiksnių poveikį (pvz., psichiškai „padėkite“ ginčą su sutuoktiniu ir įsipareigokite grįžti prie jo ne kartą). Tai padės vadovui padaryti viską, ką gali, kad nepatektų į emociškai išsekusią kilpą, kuri simptomatiškai veikia komandos santykius.
3. Pripažįstae
Trečiasis vadovų emocinio intelekto įgūdis yra gebėjimas atpažinti emocijas kituose. Jei vadovas daug laiko skyrė pirmųjų dviejų įgūdžių (identifikavimo ir įveikimo) ugdymui, šį įgūdį bus lengviau įvaldyti. Tačiau dėmesys nukryps nuo savęs ir nukreips į kitą, todėl svarbiausia yra ugdyti empatiją. Emocijų atpažinimas kituose nėra tas pats, kas daryti prielaidas ar „skaityti mintis“, o greičiau smalsus pomėgis suprasti kito žmogaus perspektyvą. Vadovas bus pripratęs prie savo komandos charakterio savybių ir keistenybių, todėl gali būti nesunku pastebėti, kai darbuotojas elgiasi ne pagal charakterį. Pavyzdžiui, jei paprastai lygus darbuotojas pradeda pykti į kitus komandos narius, tai gali reikšti, kad jiems kyla sunkumų.
Būti empatišku reiškia stebėti tą stebėjimą su smalsumu, išoriškai (pvz., per dialogą) ir viduje (pvz., per refleksiją). Emociškai protingi lyderiai gali pagalvoti: „Kas dabar gali nutikti Bobui? Paprastai tai nėra kaip jis. Kaip aš galiu jam pranešti, kad esu čia, kad jį palaikyčiau? Priežastis, kodėl lyderiai turi būti įgudę atpažinti emocijas, yra ta, kad daugeliu atvejų darbuotojams gali būti sunku pradėti pokalbį apie tikras emocines reakcijas – jie jaučiasi neprofesionaliai ir kartais nesubrendę (priklausomai nuo konteksto), todėl atsiranda natūralus refleksas. apsaugoti mūsų lyderius, kad nematytų to pažeidžiamumo (Brown, 2018). Stebėjimai yra tiesiog vienas iš informacijos mokymosi būdų, nors ir yra šališkas, ir gali būti labai naudingi, kai pokalbiai atrodo netinkami.
Šie stebėjimai gali būti sunkesni dirbant nuotoliniu būdu, kai per vaizdo skambutį esame bekūniai, ir gali būti sunku panaudoti savo kūną intuityviai pajusti, kada kam nors kyla sunkumų. Tačiau vis dar yra keletas vaizdinių ženklų, į kuriuos lyderiai gali atkreipti dėmesį ir kurie gali reikšti, kad komandos narys patiria emocinių sunkumų (Zane, 2020): forma (kūno kalba), ritmas (balso tempo netolygumai), intonacija (balso tonas). balsas) ir disonansas (neatitikimas tarp to, kas sakoma ir kas stebima). Jei asmuo neatrodo suderintas su savo „įprastais“ pristatymais, tikėtina, kad stebite tam tikrą emocinę savo kolegos reakciją.
4. Įtaka
Ketvirtasis įgūdis, kurio reikia išmokti emociškai protingiems vadovams, yra nustatyti būdus, kaip paveikti arba sukelti teigiamus pokyčius savo komandos emocinėje būsenoje. Vadovams turėtų rūpėti, kaip jaučiasi jų komandos, nes tie jausmai veikia visą sistemą. Emocinės kovos gali nukreipti komandas į visišką paralyžių – neryškus mąstymas, neaiškus sprendimas ir mažas energijos lygis. Emociškai sunkiose būsenose įstrigusios komandos nebus tokios produktyvios, o tai įmonei kainuos finansiškai. Svarbu pažymėti, kad nors vadovo pareiga nėra patobulinti asmenybę (to niekas nekontroliuoja), vadovams būtina įkvėpti vilties ir atsidavimo komandos vertybėms.
Nors atpažinimo, įveikimo, atpažinimo ir įtakos įgūdžiai gali būti labai naudingi lyderiams, norintiems lavinti emocinį intelektą, ne tik atskiras lyderis turėtų pats išmokti šių įgūdžių.
Kaip skatinti emocinį intelektą darbo vietoje
1. Sutelkti dėmesį į įgūdžių tobulinimo mokymo komandas (su gerovės programomis), kad būtų galima valdyti žmones, o ne tik užduotis.
2. Įdarbinimo proceso pritaikymas siekiant įvertinti potencialių lyderių EQ.
3. Puoselėti darbo kultūrą, kurioje emocijos integruojamos į pramonės paslaugą (neužslopinamos), kad nuoširdumas galėtų būti įtrauktas į įmonės kultūrą, įvaizdį ir paslaugas.
4. Emocinio reguliavimo sprendimas ir tobulinimas ne psichologinės intervencijos metu. Pavyzdžiui, buvo nustatyta, kad prastas miegas neigiamai veikia emocinius gebėjimus (pvz., reguliavimą) ir emocinį suvokimą (pvz., pripažinimą), todėl lyderiams svarbu gerai išsimiegoti, taip pat skatinti optimalią miego sveikatą savo komandose (Barnes ir kt., 2016).
5. Reguliarus grįžtamojo ryšio suteikimas lyderiams apie jų emocinę įtaką komandoje. Mūsų, kaip lyderių, poveikis mūsų komandoms ir komandos subjektyviai patiriamas poveikis gali būti gana skirtingas, nors abu yra neįtikėtinai pagrįsti. Be dažno grįžtamojo ryšio galime labai prastai vertinti save ir tai, kaip susiduriame su kitais. Sąžiningi, užjaučiantys atsiliepimai visada turi augimo ir sąmoningumo potencialą.
Kaip vadovas, kartu su užduotimis ir toliau dirbsite su žmonėmis. Savo emocijų atpažinimas ir įvaldymas turi būti pirmesnis už empatišką bendravimą su kitais – iš tuščio puodelio negalima pilti. Kai žengiame į priekį į naują 2021 m. darbo vietos aplinką, emocinis lyderystės intelektas bus vienas geriausių pranašumų, kuriuos komanda gali išsiugdyti, kad išliktų lanksti ir atspari per ilgą COVID-19 kelią.
Zevo Health siūlo emocinio intelekto mokymo programą. Dalyviai išvyks žinodami, kaip svarbu atpažinti savo emocijas. Bet galbūt dar svarbiau yra tai, kad svarbu suvokti ir pabrėžti iššūkius, su kuriais gali susidurti jų kolegos.
