Psichologinę saugą darbe galima apibrėžti kaip aplinką, kurioje darbuotojai jaučiasi patogiai ir turi teisę įsitraukti į darbo procesus, nebijodami kitų, įskaitant vadovybę, neigiamo poveikio, pastabų ir elgesio. Darbuotojai tiki, kad gali užduoti klausimus, pripažinti savo klaidas ir išsakyti savo susirūpinimą atvirai, nesugėdinti, pažeminti, atstumti ar bausti. Jie jaučiasi užtikrintai kalbėdami, dalindamiesi mintimis, nuomonėmis ir idėjomis.
Psichologinė sauga apima įtraukimo, įvairovės ir judrumo vertybes ir elgesį, pabrėžiant gebėjimą visapusiškai panaudoti kiekvieno komandos nario talentą ir žinias. Psichologinio saugumo tyrimai rodo platų naudą, įskaitant didesnį pasitikėjimą, kūrybiškumą, pasitikėjimą ir produktyvumą. Psichologinę apsaugą užtikrinančios organizacijos pasižymi reikšmingu atsparumo lygiu išlaikymu, padedant darbuotojams probleminėse situacijose, dažnai ne tik padedant susidoroti su iškylančiomis problemomis, bet ir nuspėti jų atsiradimą. Taikydami gautą grįžtamąjį ryšį ir mokydamiesi iš klaidų, jie pasiruošę panaudoti reikiamus išteklius ir priemones, rasti tinkamus ir efektyvius būdus, kaip atsigauti nuo problemų ir užkirsti joms kelią ateityje.
Lyderiai, kuriantys psichologinį saugumą, modeliuojantys komandos narių pokyčius ir naujoves, identifikuojantys galimybes ir galimas grėsmes komandai, prisiimant asmeninę riziką, kad įgyvendintų pokyčius, demonstruoja pasitikėjimą ir jautrumą sprendimų priėmimo procesuose. Jie veikia vadovaudamiesi etinėmis vertybėmis, patys demonstruoja tinkamą elgesį ir skatina tokį darbuotojų elgesį. Be to, psichologinis saugumas pasiekiamas lyderio įtraukumu, kiekvieno komandos nario įvairove ir savitumo vertinimu, jo perspektyvų ir idėjų įvertinimu, atsižvelgiant į tai vykstančiuose procesuose. Yra keletas būdų, kaip pasiekti psichologinį saugumą darbe, ir visi jie labai prisideda prie sėkmingų rezultatų.
Šešios strategijos psichologiniam saugumui darbo vietoje sukurti
1. Autentiškas ir skaidrus įsipareigojimas
Vienas iš efektyviausių būdų organizacijoms padidinti psichologinį saugumą – parodyti autentišką ir skaidrų dalyvavimą. Pateikus darbuotojams aiškius ir nuoširdžius atsakymus į jiems rūpimus klausimus ir klausimus, nuoširdžiai atsižvelgus į tai, atsiras pasitikėjimas, kuris yra esminis saugios ir patogios aplinkos elementas. Darbuotojai turi būti išklausomi, išgirsti ir pripažinti, kad jaustųsi vertinami, o skaidrus vadovų elgesys galėtų tai palengvinti. Skaidrumas gali būti įgyvendinamas keliomis formomis, įskaitant tokias temas kaip atsiliepimai apie rezultatus, organizacijos politika, paaukštinimai, atleidimai iš darbo ir biudžetai. Svarbu tiksliai ir dėmesingai dalytis informacija, nustatyti tikslius ir tikroviškus lūkesčius ir įsipareigojimus. Be to, įsipareigojimų laikymasis padės darbuotojams jumis pasitikėti ir būti atviresniems su jumis.
2. Įtraukimas
Priklausomybės ir bendrumo poreikis prisideda prie psichologinio saugumo darbe. Darbuotojai, turintys bendruomeniškumo jausmą, užmezgę prasmingus santykius su kitais, jausis saugūs, patogiai ir svarbūs. Lyderiai ir vadovai turėtų skatinti įtrauktį ir įvairovę, remdami kiekvieną komandos narį jo idėjomis ir stiprybėmis, prisidedančiomis prie jų profesinio ir asmeninio tobulėjimo. Vadovai turi aktyviai klausytis, parodyti empatiją ir supratimą per žodinį ir neverbalinį bendravimą, ramiu ir pagarbiu balso tonu, užmegzdami akių kontaktą, išreikšdami sveikintiną ir atvirą kūno laikyseną ir gestikuliaciją. Vadovybė gali taikyti sistemas, leidžiančias darbuotojams dalytis savo žiniomis, mintimis ir rūpesčiais atvirame forume, apsuptame empatiškos, skatinančios ir dėmesingos atmosferos. Taip pat reikėtų įgyvendinti darbuotojų atlyginimą už pastangas, siūlomas idėjas, triūsą.
3. Erdvė autonomijai ir laisvei
Vienas iš galingiausių įrankių į psichologiškai saugią aplinką – suteikti erdvės darbuotojams savarankiškumui ir laisvei, parodant Jūsų pasitikėjimą savo jėgomis ir darbo rezultatais. Leidžiant darbuotojams mąstyti, spręsti ir susidoroti su savo iššūkiais, daryti savo išvadas be vadovų patarimo, gerėja jų gebėjimai ir savigarbos lygis. Lyderiai turėtų susilaikyti nuo skubėjimo nedelsiant spręsti darbuotojų problemas, suteikdami jiems laiko ir galimybių parodyti savo nepriklausomybę, įrodyti, kad yra pajėgūs, kompetentingi ir efektyvūs, patys įveikiantys kliūtis. Tais atvejais, kai skiriamas laikas ir erdvė nepadeda sėkmingai išspręsti problemos, vadovai gali dėmesingai pasiūlyti savo pagalbą, o prireikus padėti darbuotojams įveikti tam tikrus sunkumus.
4. Atvirumas atsiliepimui
Lyderiai, atviri grįžtamajam ryšiui, modeliuoja sveiką bendravimą darbo vietoje, ugdydami darbuotojų požiūrį ir nuomonę, leisdami jiems jaustis svarbiais ir prisidėti prie vykstančių procesų. Žinojimas, kas organizacijoje veikia gerai ir ką būtų galima patobulinti, suteikia aiškesnę viziją, supaprastina procesus, o tai lemia efektyvesnį darbo atlikimą ir didesnį abipusį pasitikėjimą. Tiesiogiai paklausus darbuotojų jų minčių, apmąstymų, nuomonių, bus lengviau apsvarstyti įvairius ir unikalius požiūrius, kurie gali prisidėti prie geresnio organizacijos funkcionavimo, įskaitant konkrečius projektus ir politiką. Dažnai atsiliepimams ir darbuotojų vidiniams procesams suformuluoti ir įgarsinti gali prireikti daugiau laiko, todėl svarbu suteikti jam tinkamą erdvę stabdant, laukiant ir skatinant įvesti, be jokio spaudimo ir skubėjimo.
5. Normalizuokite klaidas
Kitas svarbus psichologinio saugumo darbo vietoje aspektas yra kultūros, kurioje klaidos yra normalizuojamos ir priimamos, kūrimas, suvokiant jas kaip esminę vystymosi ir augimo dalį. Lyderiai turėtų pripažinti ir modeliuoti šią sampratą darbuotojams, būti skaidrūs ir atviri apie savo klaidas, parodydami, kad pažanga visada susijusi su tam tikra rizika. Be to, nepaisant kai kurių klaidų, vadovai visada turi įvertinti ir palaikyti darbuotojų pastangas, energiją ir išteklius, įdėtus į darbą, perteikdami mokymosi žinią per nesėkmes. Lyderiai gali parodyti tokį elgesį prisiimdami savo padarytas klaidas, švęsdami nesėkmes kaip mokymosi proceso ir asmeninio tobulėjimo dalį. Be to, pokalbių su darbuotojais inicijavimas ir skatinimas apie procesą, kas nepavyko taip, kaip tikėtasi ir ko jie išmoko iš patirties, gali palengvinti klaidų normalizavimą. Tai taip pat padės komandos nariams pamatyti, kad jie nebus nubausti už klaidas, todėl jiems bus patogiau kalbėti ir rizikuoti.
Priartėjimas prie nesėkmių ir probleminio elgesio iš įdomios perspektyvos, demonstruojant bendradarbiaujantį, neutralų mąstymą, akcentuojant abipusiai sutartus sprendimus, taip pat sukuriama patogesnė ir saugesnė erdvė, padedanti spręsti iškilusias problemas kaip komandai. Toks požiūris pašalins bet kokį gynybinį ir atsiribojimą, kuris gali atsirasti, kai bus kaltas ir teisiamas. Klaidų normalizavimas taip pat gali būti atliktas skatinant darbuotojus vartoti pozityvią ir teigiamą kalbą, kuri gali motyvuoti juos siekti sėkmės. Paprasti žodžių keitimai, pakeitę „negaliu“ į „dar neturiu“ arba „iššūkis“, „sunkumas“ su „galimybe“, gali pakeisti komandos narių požiūrį ir mąstymą, todėl jie tampa labiau teigiamas ir įgalinantis, suteikiantis naudingų ilgalaikių kalbėjimo ir saviraiškos rezultatų be baimės.
6. Parodykite dėkingumą
Sukurti psichologinį saugumą darbo vietoje neįmanoma be vadovų rūpestingumo ir įvertinimo. Parodydami nuoširdų palaikymą, empatiją, vertindami darbuotojus kaip žmones, ne tik komandos nariai prisidės prie prasmingų darbo santykių, o vėliau ir geresnės savijautos. Svarbu sukurti aplinką, kurioje darbuotojai, jų idėjos ir indėlis jaustųsi laukiami, o jų įžvalgos būtų vertinamos. Lyderiai visada turėtų padėkoti darbuotojams už jų nuomones ir požiūrius, neatsižvelgiant į jų faktinį naudojimą ir pritaikymą, susilaikyti nuo bet kokio vertinimo, išlikti atviri ir smalsūs. Be to, vadovai turėtų prisitaikyti prie praktikos, reguliariai tikrindami savo komandos narius, parodydami susidomėjimą, rūpestį ir rūpestį. Šis paprastas veiksmas leis darbuotojams jaustis patogiau ir saugiau kalbėdami, jie supras savo vertę ir svarbą organizacijoje. Be to, svarbus vaidmuo tenka darbuotojų pastangoms, veiksmams, jų pasiekimų ir sėkmių pasidžiaugimui, komplimentų ir įvairių idėjų bei indėlių liaupsinimas, teigiamai veikiantis darbuotojų pasitikėjimo ir savigarbos lygį.
Nuorodos
Baer M. ir Frese M. (2003). Inovacijų neužtenka: iniciatyvos ir psichologinio saugumo klimatas, procesų naujovės ir tvirti rezultatai. Organizacinės elgsenos žurnalas. 24, 45–68. https://doi.org/10.1002/job.179
Kim, S., Lee, H. ir Connerton, TP (2020). Kaip psichologinis saugumas veikia komandos veiklą: efektyvumo ir mokymosi elgsenos tarpininkavimas. Psichologijos ribos, 111581. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01581
Rangachari, P. ir L Woods, J. (2020). Norint išsaugoti organizacijos atsparumą, pacientų saugą ir darbuotojų išlaikymą COVID-19 metu, reikia visapusiškai atsižvelgti į sveikatos priežiūros darbuotojų psichologinę saugą. Tarptautinis aplinkos tyrimų ir visuomenės sveikatos žurnalas, 17(12), 4267. https://doi.org/10.3390/ijerph17124267
Remtulla, R., Hagana, A., Houbby, N., Ruparell, K., Aojula, N., Menon, A., Thavarajasingam, SG, & Meyer, E. (2021). Psichologinio saugumo kliūčių ir pagalbininkų tyrimas pirminės sveikatos priežiūros komandose: kokybinis tyrimas. BMC sveikatos paslaugų tyrimas, 21(1), 269. https://doi.org/10.1186/s12913-021-06232-7